現(xiàn)代零售渠道下，靠品牌還是產(chǎn)品取勝？

添加日期：2011年5月27日 閱讀：941

    近年來(lái),中國(guó)現(xiàn)代零售行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展和擴(kuò)張期,各地一、二線城市頻繁涌現(xiàn)出了國(guó)際賣場(chǎng)--家樂(lè)福、沃爾瑪及國(guó)內(nèi)商業(yè)巨頭華潤(rùn)、人人樂(lè)等,這些連鎖巨無(wú)霸商超占有零售市場(chǎng)份額越來(lái)越集中,形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)單元,比廠商具有更大的話語(yǔ)權(quán),徹底顛覆了傳統(tǒng)營(yíng)銷From EMKT.com.cn渠道的根基。廠商以往屢試不爽的營(yíng)銷手段在零售賣場(chǎng)徹底失靈,一旦雙方合作不爽,采購(gòu)會(huì)無(wú)情地把你清場(chǎng)下柜,昔日的“**”廠商遇到了新的煩惱。在現(xiàn)代零售渠道橫行的今天,只靠品牌倚老賣老的營(yíng)銷思路顯然行不通了。 
    一、現(xiàn)代零售賣場(chǎng)給廠商的挑戰(zhàn) 
    1、現(xiàn)代零售賣場(chǎng)不斷透支你的品牌力 
    現(xiàn)代零售賣場(chǎng)以“天天低價(jià)”、“給顧客創(chuàng)造更多優(yōu)惠”為宗旨,通過(guò)與同類零售賣場(chǎng)的比價(jià)、比服務(wù)來(lái)提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,給供應(yīng)商帶來(lái)了麻煩。 
    品牌進(jìn)駐賣場(chǎng)首先要與采購(gòu)簽訂一份年度銷售合同,多式多樣的合同費(fèi)用讓供應(yīng)商們目瞪口呆,如陳列費(fèi)、DM費(fèi)、店慶費(fèi)、TG費(fèi)、返利等,而且這些后臺(tái)費(fèi)用一年比一年高,新年度合同簽訂成為供應(yīng)商*煩惱的事,與采購(gòu)談判幾個(gè)回合,*終還是以供應(yīng)商吃虧告終。 
    品牌廠家為了完成年度銷售任務(wù),加之采購(gòu)的層層逼迫,供應(yīng)商只能無(wú)休止地給店方提供越來(lái)越低的促銷和折扣,產(chǎn)品零售價(jià)不斷被拉低,多年苦心創(chuàng)造的品牌附加值透支日益嚴(yán)重。更可怕的是,零售商掌控著品牌定價(jià)權(quán),采購(gòu)隨時(shí)有權(quán)限給產(chǎn)品調(diào)價(jià),造成終端零售價(jià)格體系混亂,同類賣場(chǎng)會(huì)逼迫你給予他們更低的價(jià)格。終端零售價(jià)的持續(xù)拉低,加之高昂的后臺(tái)費(fèi)用,造成產(chǎn)品*終價(jià)格無(wú)任何毛利,致使眾多品牌貶值、撤場(chǎng)。 
    2、現(xiàn)代零售渠道具有自已的經(jīng)營(yíng)思想,致使廠商營(yíng)銷策略失靈 
    廠商操作現(xiàn)代零售渠道,不像操作傳統(tǒng)零售渠道那么“為所欲為”。傳統(tǒng)渠道單店銷售小、分散,相比廠商沒(méi)有話語(yǔ)權(quán),廠商們可以按照預(yù)先策劃好的價(jià)格體系、產(chǎn)品組合、促銷手段不折不扣地實(shí)施,不需要考慮中間環(huán)節(jié),通常情況下,終端表現(xiàn)就是消費(fèi)者真實(shí)的反饋,渠道環(huán)節(jié)是透明的。比如,某飲料銷售不好,可能是因?yàn)楫a(chǎn)品包裝、價(jià)格、訴求點(diǎn)不接受或競(jìng)品實(shí)施了力度更大的促銷活動(dòng),廠商只需要考慮產(chǎn)品本身和競(jìng)品就完事大吉了。 
    而現(xiàn)代零售商有自己一套經(jīng)營(yíng)思想,給供應(yīng)商帶來(lái)了新的麻煩。產(chǎn)品分類,廠商要求集中陳列,而零售商則按品牌、用途縱向陳列;產(chǎn)品陳列,廠商要求陳列于調(diào)味區(qū),而零售商則依自已的主見(jiàn)陳列于生鮮區(qū);產(chǎn)品促銷,廠商要求做買贈(zèng),而零售商則要求做驚爆價(jià)等等,零售商與供應(yīng)商在渠道操作思想方面產(chǎn)生了沖突。作為品牌產(chǎn)品,你也很難改變他們的思路,即使零售商的思路是錯(cuò)誤的。 
    品牌性產(chǎn)品即使有一定知名度,僅僅銷量大,而完不成賣場(chǎng)指定的銷售毛利,一樣不會(huì)被零售商重視,不會(huì)給你好的陳列,不會(huì)給你有力度的促銷,長(zhǎng)此以往,品牌力便無(wú)從談起。所以,再好的品牌也會(huì)因策略失靈而被顧客淡化。洗化老大寶潔也不例外,沃爾瑪占據(jù)了寶潔全球市場(chǎng)銷售份額的16%,寶潔只能通過(guò)公司變革不斷適應(yīng),側(cè)重產(chǎn)品研發(fā),給沃爾瑪提供越來(lái)越多的新品,對(duì)接持續(xù)貶值的暢銷產(chǎn)品。 
    3、零售商的自有品牌產(chǎn)品,給供應(yīng)商帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。 
    大型現(xiàn)代零售商,如沃爾瑪、家樂(lè)福、歐尚,都有自有品牌,我們?cè)诘陜?nèi)會(huì)發(fā)現(xiàn),有“家樂(lè)�！毖栏�,“沃爾瑪”衣服、“歐尚”水餃等。因自有品牌比同類商品有較高的毛利空間,加之店方也比較重視自有品牌的培養(yǎng),一般占有較好的陳列或TG,擠壓了供應(yīng)商們的貨架空間。所以,自有品牌是供應(yīng)商*大的對(duì)手之一,也是賣場(chǎng)牽制供應(yīng)商發(fā)展的手段之一。如果零售商所供的產(chǎn)品的毛利較低,銷售又很有限,必然失去了競(jìng)爭(zhēng)力,將會(huì)被零售商所淘汰。所以,廠商必須保證商品有較高的毛利,商品更新?lián)Q代速度快,并且通過(guò)說(shuō)服零售商接愛(ài)你的營(yíng)銷策略,讓你的產(chǎn)品銷售的更多一點(diǎn),這樣才能保住你的商品能陳列于較好的貨架。 
    4、零售商對(duì)廠商服務(wù)要求越來(lái)越高,對(duì)廠商能力提出了挑戰(zhàn) 
    隨著零售業(yè)態(tài)的發(fā)展,零售商對(duì)供應(yīng)廠商的要求越來(lái)越多,向更多的領(lǐng)域延伸,比如定制包裝、產(chǎn)品分類管理,甚至是有針對(duì)性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。顯然,供應(yīng)廠商僅僅依靠傳統(tǒng)觀念--把商品送到店內(nèi),應(yīng)付性的給采購(gòu)報(bào)幾個(gè)促銷計(jì)劃就完事大吉了,這樣的經(jīng)營(yíng)思路*終會(huì)被淘汰。零售商要求廠商針對(duì)他們門店需求,展開(kāi)一對(duì)一的更加細(xì)化的服務(wù),不**于單一的產(chǎn)品供應(yīng)了。顯然,順應(yīng)零售商這些特色需求的供應(yīng)商將會(huì)得到采購(gòu)的青睬,可以獲得更多的店內(nèi)促銷資源,占有更有利的貨架資源。 
    二、建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為核心的營(yíng)銷策略 
    國(guó)內(nèi)不少?gòu)S商經(jīng)過(guò)幾年的品牌積淀,曾獲得“中國(guó)弛名商標(biāo)”、“中國(guó)名牌”等榮譽(yù)稱號(hào),但這不代表什么,這些桂冠在現(xiàn)代零售渠道面前,顯然很脆弱,不堪一擊。品牌再好,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力不行,零售渠道會(huì)讓你的品牌附加值透支,變成負(fù)毛利,你還不撤柜?再說(shuō),你的品牌根本達(dá)不到可口可樂(lè)的品牌力。反之,品牌不好,但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強(qiáng),零售商給予更多的促銷資源支持,她也會(huì)變成名牌產(chǎn)品,名聲鶴起,你相信不? 
    所以,廠商一貫堅(jiān)持的以“品牌為核心”的營(yíng)銷模式,需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴爱a(chǎn)品為核心”的營(yíng)銷模式。 
    1、研究顧客和零售商需求,加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。 
    老產(chǎn)品再暢銷,也有她的生命周期,產(chǎn)品訴求點(diǎn)會(huì)逐漸減弱,所以,產(chǎn)品不存在常勝將軍。再者,商品上了貨架,采購(gòu)會(huì)要求你做無(wú)休止的促銷,零售價(jià)持續(xù)降低,與品牌附加值違背,產(chǎn)品毛利率下滑,失去了零售商的支持,商品*終會(huì)被淘汰。 
    從以上兩個(gè)角度分析,廠商不斷完善產(chǎn)品組合,產(chǎn)品推陳出新勢(shì)在必行。順應(yīng)顧客和零售商需求的新產(chǎn)品,具有較強(qiáng)的生命力,可以給零供雙方提供較高的毛利空間,彌補(bǔ)老產(chǎn)品附加值缺失平衡,完善產(chǎn)品分類組合。 
    2、重視分類產(chǎn)品,建立自己的分類產(chǎn)品優(yōu)勢(shì) 
    眾多廠商經(jīng)過(guò)前期的品牌積淀,開(kāi)始試水多元化發(fā)展,什么產(chǎn)品都想做,但什么做的都不專業(yè)。比如,“達(dá)利園”品牌什么都有,蛋黃派、茶、面包、水,但不能給顧客留下具體的品牌訴求點(diǎn);“三全”食品什么都做,三全水餃可以,但“三全”魚(yú)丸不見(jiàn)得可以,顧客認(rèn)可的是她的面米制品,但魚(yú)丸產(chǎn)品無(wú)法形成共振。 
    隨著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng),某一分類產(chǎn)品廠商越來(lái)越多,顯然零售商的貨架資源是有限的,加劇了貨架資源的競(jìng)爭(zhēng)。作為貨架資源控制方的零售商,他們會(huì)怎么決擇呢?誰(shuí)家的商品毛利高、銷量大、品牌好,就會(huì)占取更多、陳列好的貨架資源;某一品牌的商品不可能在所有產(chǎn)品分類中是佼佼者,顧客或零售商可以只認(rèn)可你某一分類中的商品,所以,采購(gòu)會(huì)選擇把你優(yōu)勢(shì)分類產(chǎn)品陳列到較好的貨架,而縮減你優(yōu)勢(shì)不明顯的分類,甚至撤柜。 
    所以,廠商要聚焦并強(qiáng)化強(qiáng)勢(shì)分類,減少優(yōu)勢(shì)不明顯的分類產(chǎn)品,優(yōu)化產(chǎn)品線,集中公司資源,更好地應(yīng)對(duì)每個(gè)分類中的競(jìng)爭(zhēng),為零售商提供更高的毛利,才能獲取零售商長(zhǎng)期的有效支持。  
    3、關(guān)注產(chǎn)品組合,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)合理配比 
    產(chǎn)品分類還應(yīng)考慮產(chǎn)品價(jià)格帶涉及高、中、低三檔。很顯然,高檔產(chǎn)品價(jià)格高,品牌溢價(jià)率高,主要建立廠商其一分類產(chǎn)品的品牌形象,應(yīng)少做促銷,為零售商創(chuàng)造高毛利為主;中檔產(chǎn)品主要以量取勝,爭(zhēng)取更多的促銷資源沖量,以量取毛利;低檔產(chǎn)品主要為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品,應(yīng)對(duì)競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng),為低毛利或無(wú)毛利產(chǎn)品,主要用于店慶或節(jié)日爆發(fā)量商品,吸取更多的人氣。 
    4、為零售商提供更多個(gè)性化服務(wù),提供包裝定制或自有品牌定制 
    大型零售商如沃爾瑪、家樂(lè)福都有自有品牌,因毛利率高,店方比較重視自有品牌發(fā)展。如果廠商與零售商共同合作,開(kāi)展聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃,為零售商定制**的產(chǎn)品或包裝、規(guī)格,無(wú)疑可以獲得店方更多的促銷資源支持。 
    隨著現(xiàn)代零售渠道日益成熟,零售商之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,零售商越來(lái)越注重自己的管理體制建設(shè),降低運(yùn)營(yíng)成本,提升自己的軟核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如,近年來(lái),各零售巨頭紛紛建立自己的物流體系,*大化支持商品流轉(zhuǎn),減少缺貨現(xiàn)象,提升運(yùn)營(yíng)毛利。但完善物流體系更需要廠商的廣泛支持,比如,廠商能否為沃爾瑪物流量身定制適合的商品包裝規(guī)格,以提升收貨效率,縮短產(chǎn)品補(bǔ)貨周期,實(shí)現(xiàn)供零雙方雙贏。如某品牌魚(yú)丸,原來(lái)包裝規(guī)格為1*6袋,但零售門店單次補(bǔ)貨補(bǔ)不了這么多,需要收貨部門拆箱、點(diǎn)數(shù)收貨,很影響收貨時(shí)間。廠商為配合零售系統(tǒng),把規(guī)格改變?yōu)?*4袋,減少收貨時(shí)間,大大提高了收貨效率,同時(shí)減少了廠商缺貨現(xiàn)象,廠商只不過(guò)浪費(fèi)了一點(diǎn)包裝費(fèi),但通過(guò)銷量的提升,提升毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于包裝費(fèi),實(shí)現(xiàn)了零供雙贏。 
    在現(xiàn)代零售渠道日趨完善的今天,獲取零售商支持,搶占更多的貨架和促銷資源成為廠商關(guān)注的焦點(diǎn),獲取的商超資源決定了操作現(xiàn)代零售渠道成敗的關(guān)鍵。廠商必須改變?cè)�先的營(yíng)銷模式,由以“品牌管理為核心”的戰(zhàn)略模式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴爱a(chǎn)品開(kāi)發(fā)為核心”的戰(zhàn)略模式。


        責(zé)任編輯：張言    m.atm-sprinta.com    2011-5-27 9:39:29

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