醫(yī)藥企業(yè)成長路上遭遇的焦點問題

添加日期：2014年7月10日 閱讀：852

    1、重政策，輕管理
    醫(yī)藥企業(yè)的*大問題就是過于關注產業(yè)政策而輕視企業(yè)內部管理，不是說關注政策不對，不可否認行業(yè)政策對醫(yī)藥銷售的影響，但需要的“明道、取勢、優(yōu)術”，通過對宏觀政策走向的分析判斷出行業(yè)的大趨勢，進而未雨綢繆采取有效的應對措施或者戰(zhàn)略布局，而現(xiàn)在的局面是一旦政策層面有個風吹草動企業(yè)不管和自身有沒有關系想盡辦法弄明白，看看是不是有“甜頭”可循。
    與之相比企業(yè)在內部管理上下的功夫則嚴重不足甚至可以說是一塌糊涂，“膠囊事件”就是*有力的說明，一粒小膠囊讓國內藥企幾乎全軍覆滅、顏面盡失，更有甚者有的企業(yè)營銷系統(tǒng)居然連個醫(yī)藥專業(yè)背景的人都沒有，人才之匱乏、管理之不專業(yè)程度可想而知，做藥不是做“切糕”，還是要有點科技含量的。造成目前這種局面的一個很重要的原因就是企業(yè)的“投機”心理，這可能源于既往通過鉆政策空子做大的經歷，問題是現(xiàn)在已經不是那個時期了，扎扎實實的通過管理提升企業(yè)的競爭能力才是正道！
    2、外部人才留不下，內部人才長不大
    人才匱乏是藥企成長的*大發(fā)展瓶頸，藥企老板多數想通過職業(yè)經理人推動企業(yè)變革，“空降兵”基本上難以生存，當然這里有經理人的問題，但更多的是企業(yè)自身的問題，要么引進的人員既往的經驗和企業(yè)實際模式不匹配，要么是沒有給人家充分的信任與授權等等。培養(yǎng)內部人員吧，不是“近親繁殖”打不開視野、放不開手腳，就是候選人員非可塑之才扶不上墻，總之效果也不理想。核心問題是企業(yè)的人才機制出了問題，如同植物生存土壤有問題很難開花結果一樣。
    3、懂生意不懂戰(zhàn)略
   藥企特別是民營企業(yè)老板和高管也都是生意場上身經百戰(zhàn)的強者，抓機會的能力一點都不含糊，但多數企業(yè)抓戰(zhàn)略的意識和能力卻差之千里。做企業(yè)也需要抓機會，但這**于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)在完成了資本積累進入發(fā)展期以后更需要一個長遠的、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確在哪個領域發(fā)力、需要匹配哪些資源、該做什么不不做什么等核心問題。做生意是基于眼下的，做戰(zhàn)略則是基于未來的，這也是老板和企業(yè)家的本質區(qū)別，老板關注生意，企業(yè)家關注戰(zhàn)略。
    4、大企業(yè)不強，小企業(yè)不精
    醫(yī)藥行業(yè)的大企業(yè)特別是那些大國企集團，看著個頭不小，實則外強中干，內部問題一大堆，運營效率低下，競爭力模糊，你現(xiàn)在都很難說清這些大集團的核心競爭力是什么、品牌代表了什么？也收了不少企業(yè)，靠的是國有資本完成的物理組合，基本沒有資源上的互補和協(xié)同。中小企業(yè)本應該是專注于某一領域的，實際上只是小一號的大企業(yè)，基本上無亮點和特色而言。
    5、處方藥企業(yè)都有“病”
    限于中國醫(yī)藥行業(yè)的特點，處方藥企業(yè)有兩個繞不過去的“檻”，一是臨床推廣的灰色地帶，涉及“商業(yè)賄賂”問題，一是處方藥企業(yè)的“財稅處理”問題，這兩件事經不起推敲，查誰誰有“病”，名不正則言不順，言不順則事不行，“說不清楚”是處方藥企業(yè)發(fā)展的*大障礙。
    6、只會模仿不愿創(chuàng)新
    這可能也不只是醫(yī)藥行業(yè)的問題，整個社會都是這樣，因為國人很“聰明”，大家都清楚“創(chuàng)新”就意味著“冒險”，都不想當“先烈”，還是“跟隨”策略比較穩(wěn)妥，所以你看同類的產品一大推，模式也不盡相同，你搞什么做好了我也做什么，你走代理我也做，你做第三終端我也跟，你弄大健康我也一樣……，沒有創(chuàng)新只有“仿制”，結果是同質化競爭嚴重，這也是企業(yè)很難跨越式發(fā)展的重要原因。
    7、銷售就是一切
    企業(yè)關注銷售業(yè)績本無可厚非，但我們的企業(yè)做的有點過了，一是只會“銷售”不會“營銷”，做渠道、搞關系、做促銷都是強項，市場規(guī)劃、營銷計劃和策略還停留在比較低的水平，另一企業(yè)本應該是走微笑曲線，營銷和研發(fā)兩手抓，結果是只抓了一頭，多數企業(yè)的研發(fā)都嚴重滯后，看看每年上市的新產品數量和質量就知道行業(yè)的研發(fā)水平了。
    8、只有老板一個“腦袋”
    藥企的民營企業(yè)或者說多數民營企業(yè)基本上都是“老板負責制”，有些的企業(yè)CEO也只是擺設，重大決策還是要老板拍板，這里有兩個問題，一是多數企業(yè)的老板是業(yè)務出身，企業(yè)到了一定規(guī)模之后老板的理念還停留在業(yè)務層面而非戰(zhàn)略層面，這是很糟糕的一件事，因為這時候企業(yè)往往需要玩的是戰(zhàn)略管理和資本運作，另一方面“老板負責制”的一個“副作用”就是很難發(fā)揮組織的集體智慧，有的不想說，有的不敢說！
    9、就靠一個大產品
    我們認真的研究一下國內的藥企就會發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)是靠一兩個拳頭產品或者，所說的“一品獨大”，沒有二線大產品或者二線產品梯隊比較弱，要么是沒有質地好的產品可以塑造，要么是還有好產品，沒做起來，前者多是研發(fā)問題，后者多是產品線管理問題。
    10、有錢不會花
    在市場變化日新月異的今天，我們卻看到了一個怪“現(xiàn)象”，很多基礎還不錯的企業(yè)上市后并沒有借助資本的力量持續(xù)放大，而是原地不動，這里有企業(yè)的經營思路問題，但我們認為沒有哪個企業(yè)不想前進，恐怕更多的是資本的利用問題，大家還不太熟悉資本市場的玩法，如何通過資本跑馬圈地、整合資源，有了“錢”到底應該“買什么”、“怎么買”。
責任編輯：候明芳    m.atm-sprinta.com    2014-7-10 9:48:51

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