領導力：人力資本的*大風險

添加日期：2011年11月17日 閱讀：776

    傳統(tǒng)風險管理關注財務風險,而忽略人力資本風險。其實,縱觀企業(yè)成敗,人力資本風險比比皆是,*大的風險則在于領導力。
    領導力風險,隨領導崗位的級別、所負責業(yè)務的大小而增長。領導力對業(yè)績的作用,體現(xiàn)在兩個方面:第*,**的決策質量;第二,**對所轄團隊工作能力和工作動力的影響。
    國際著名領導力機構蓋洛普,每年都在世界范圍內做同樣的領導力效果調查(就是好評如潮的Q12)。研究發(fā)現(xiàn):大約只有25%~30%的員工全身心地為企業(yè)效力(engaged)。換言之,大部分員工在三心二意地工作著。如果一個組織的**領導力很弱,**的員工不敬業(yè),也是完全可能的。
    筆者目睹了一家企業(yè)在某地的分公司的現(xiàn)狀:由于分公司總經理是一個不允許下屬有獨立思考的暴君,導致該分公司幾乎所有員工都在另謀他就。業(yè)績“飛流直下三千尺”。從財務的角度來看,在這位**的領導下,該分公司每個月支付大筆的員工薪酬和福利,而員工并沒有在為組織出力。目睹類似案例的人,如果還認為領導力是虛的,那真是頑固不化了。
    公司并購,失敗者十有六七,這還是保守估計。筆者讀到一個數(shù)據(jù),說國內企業(yè)并購失敗率90%。公司并購失敗的原因很多,其中一個重要原因,是并購的雙方,特別是主導并購的一方的領導力是否足夠強大,以至于能夠整合不同的文化和業(yè)務模式,解決預先計劃解決的問題,以及解決始料未及的問題。而領導力這一決定并購成敗的重要風險,一直被忽視。在due diligence過程中,審計的內容大都不包括領導力。聯(lián)想當初收購IBM個人電腦業(yè)務的*大風險就在這里。
    CEO崗位的人員更替,是另一個領導力風險領域。即使是明智的CEO,也難免在選擇接班人上栽跟頭。聯(lián)想的柳傳志在楊元慶和郭為之間,選擇了楊元慶,幾年后,人們開始評論:如果這是一個正確的選擇,他老人家就沒有必要重新回來做董事長。杰克·韋爾奇在三個候選人(詹姆斯·麥克納尼、羅伯特·納爾代利、杰弗里·伊梅爾特)中間,選擇了杰弗里·伊梅爾特。很快,股價下跌,人們開始評論:杰克選擇的,也許不是一個*好的接班人。而杰克選擇杰弗里的一個重要原因,是杰弗里*年輕。杰克希望他的接班人能夠像他自己一樣,在GE連續(xù)做20年CEO。而其他兩個候選人的年齡顯然不可能滿足這一條。而因為年齡偏大而沒有被杰克選中的詹姆斯·麥克納尼,則成為波音公司的CEO,幾年之內取得了驕人業(yè)績。
    不難理解,為什么企業(yè)尋找一個高管,往往愿意付出高管年薪三分之一的獵頭費用,年薪五分之一的測評費用,平均每年年薪十分之一的領導力發(fā)展費用。企業(yè)這樣做,就是為了管理領導力風險。如果說一般崗位用錯人,其直接代價是這個崗位年薪的5倍,那么,領導崗位用錯人,其直接代價是這個崗位年薪的5倍,再加上這個崗位所負責的業(yè)務收入的至少2倍。
    管理領導力風險,常常由獵頭和測評者擔任。獵頭能夠從**的資歷角度控制領導力風險,測評者則是從品德和能力角度控制領導力風險。獵頭會包裝他們選出的候選人,而測評者則負責幫助公司打開包裝驗貨。
    某跨國化工企業(yè)E集團的經理人招聘和選拔流程從雇用優(yōu)秀的獵頭公司開始,獵頭公司獲取的候選人具有令人矚目的職業(yè)經歷和輝煌的業(yè)績記錄,但是,這只是風險管理的第*步,這一步只解決資歷問題。E公司把重點候選人送去測評,這一步解決的是品德和能力的問題。
        責任編輯：張言    m.atm-sprinta.com    2011-11-17 16:50:08

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