新醫(yī)改下中小企業(yè)的生存之道

添加日期：2011年4月26日 閱讀：1515

    不論是新醫(yī)改方案,還是醫(yī)藥流通行業(yè)的五年規(guī)劃,都將加快產業(yè)結構調整、提高行業(yè)集中度作為醫(yī)藥流通領域改革的方向。兩年來,兼并重組、整合聯(lián)合成為行業(yè)發(fā)展的主題,特大型企業(yè)國藥、華潤、上藥等通過收購快速壯大,區(qū)域龍頭企業(yè)通過收購、參股、合作、聯(lián)盟等多種形式加強對區(qū)域市場的控制力,中小企業(yè)面對變局則無所適從,求生存成為發(fā)展的前提。
    筆者近期在河南、湖北、湖南的市場走訪中,接觸了部分中小型生產和流通企業(yè),大家談論*多的話題就是:在政策不確定的行業(yè)背景下出路何在?是自我發(fā)展,還是給自己找個“婆家”?如何找到好“婆家”?具備了怎樣的條件才能賣個好價格?大樹底下是否好乘涼?橫向聯(lián)合是否有生命力?供應鏈整合能否成為節(jié)點?等等。  
    發(fā)展面臨十字路口  
    2010年,三部委出臺《關于加快醫(yī)藥行業(yè)結構調整的指導意見》(下稱《指導意見》)。該《指導意見》明確,“醫(yī)藥行業(yè)將以結構調整為主線,支持我國醫(yī)藥行業(yè)由大變強,加強自主創(chuàng)新,促進新品種、新技術研發(fā);推動兼并重組,培育大企業(yè)集團,通過五年調整,使行業(yè)結構趨于合理,逐步實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)由大到強的轉變”,且具體地提出了結構調整的目標,比如“要讓基本藥物主要品種銷量居前20位企業(yè)所占市場份額應達80%以上,實現(xiàn)基本藥物生產的規(guī)�；�和集約化”。由此可見,兼并重組和行業(yè)洗牌將加速,規(guī)模大、集約化水平高的醫(yī)藥企業(yè)將獲得優(yōu)勢發(fā)展地位,而中小型企業(yè)發(fā)展被置于十字路口。
    商務部近期《關于加快藥品流通行業(yè)改革發(fā)展的若干意見》即將出臺,該意見進一步明確了醫(yī)藥流通行業(yè)的未來,提出“長遠目標是到2020年,藥品流通市場格局更加優(yōu)化,藥品供應保障體系進一步完善,行業(yè)集中度和流通效率大幅提高,能夠適應醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求,保障人民群眾用藥方便、安全。近期目標是到2015年,行業(yè)結構調整進展明顯:形成1~3家年銷售額過千億、20家過百億的大型醫(yī)藥商業(yè)集團。藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占全行業(yè)銷售總額85%以上,藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占零售行業(yè)銷售總額60%以上;藥品現(xiàn)代物流配送網(wǎng)絡更加完善,連鎖藥店門店數(shù)占零售藥店門店總數(shù)的比例由現(xiàn)有的1/3提高到2/3,流通效率得到提高�！比舭创藢嵤�,百強企業(yè)占據(jù)了85%的市場,那么現(xiàn)有的13800余家批發(fā)企業(yè)中的12800家企業(yè)無論是在數(shù)量上還是在規(guī)模上都會面臨巨大的變革,中小型企業(yè)的生存空間將越來越狹窄。
    基本藥物制度的進一步實施,尤其是《建立和規(guī)范政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機構基本藥物采購機制的指導意見》的全國推廣,基本藥物的生產企業(yè)、品種都會相對集中,基本藥物的配送現(xiàn)代物流要求也越來越高,都會加劇行業(yè)的洗牌。另外,基本藥物電子監(jiān)管碼、新版GMP、新版藥典標準的實施,提高了行業(yè)的準入門檻,新版GSP也一定會在2011年出臺,要求和標準給諸多中小企業(yè)提出了不小的挑戰(zhàn)。  
    生存需求漸行漸近  
    我國目前擁有5000余家生產企業(yè)、13800余家流通企業(yè),呈現(xiàn)出多、小、散的局面,而且近年來數(shù)量還有上升的趨勢。雖然在特定的歷史時期,這種結構對醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展、豐富我國醫(yī)藥品種、滿足患者的藥品供應、解決社會問題等起到了巨大的作用,但是縱觀發(fā)達國家醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展歷程,行業(yè)必將向集中化、規(guī)模化方向發(fā)展,因為發(fā)達國家的昨天就是我們的今天,發(fā)達國家的今天就是我們的未來。
    “天上有老鷹,就一定會有小鳥的存在,但是老鷹永遠是天空的主宰�！敝行∑髽I(yè)首先面臨的不是發(fā)展的機遇,而是生存的危機,在“適者生存、優(yōu)勝劣汰”的自然規(guī)則面前,激烈的市場競爭總會使產業(yè)結構達到一種平衡的狀態(tài)。不變注定將被淘汰,改變如果方向不對,結果亦然。
    沒有一個企業(yè)想要主動被淘汰,心甘情愿接受“被變革”;沒有一個自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)老板想在別人的領導下發(fā)展,失去發(fā)揮自己想象力的空間;更沒有一個中小企業(yè)的醫(yī)藥從業(yè)者會因此放棄自己在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的理想和抱負;凡事預則立不預則廢,政策的壓力對中小企業(yè)心理上的沖擊遠遠高于實際實施中的沖擊,因為政策的實施具有漸進性,決定了沖擊漸變漸強,而中小型企業(yè)不能不考慮自己的未來,新醫(yī)改加速了中小企業(yè)對生存問題的思考。 
    突圍路徑面臨新考  
    筆者在新醫(yī)改到來之前,曾經將中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的發(fā)展歸納為4種活法:一是“大樹底下好乘涼”,依托大型企業(yè)的平臺創(chuàng)造發(fā)展的機會;二是抱團取暖,橫向聯(lián)合,增加抵御風險的能力;三是向供應鏈的上游或下游延伸,從“紅�！弊呦蛳鄬Φ摹八{�！�;四是準確定位、合理轉向,走專業(yè)化營銷之路。經過兩年新醫(yī)改的洗禮,上述4種活法仍然面臨一系列的新問題。
    首先,不是所有的中小型企業(yè)都有“大樹底下乘涼”的機遇,決定中小企業(yè)可以得到此機遇的先決條件,依然是自身的實力,主要包括了區(qū)域醫(yī)療網(wǎng)絡、銷售規(guī)模、客戶關系、社會資源、品種結構等,作為兼并重組主體的大型企業(yè)一定是選擇與發(fā)展戰(zhàn)略相符,對其有補充作用的公司作為首要的目標。當前環(huán)境是中小型企業(yè)“作價待沽”的*好時機,錯過了當前的機遇,自身的價值就會大打折扣。
    其次,不是所有企業(yè)都有抱團取暖的胸懷和大度。近兩年的聯(lián)盟、聯(lián)合體可謂多種多樣,可實際運營中基本沒有達到預期的目標,個中原因多種多樣,形式上的統(tǒng)一并不能代表內容上的統(tǒng)一,簡單的1+1,只是進行了數(shù)量上的疊加,而實際上管理和協(xié)調的一致、資源的共享才是聯(lián)合體成功的重要要素。常言道“三人成龍”,但是現(xiàn)代人卻總是無法突破“三人成蟲”的悖論。
    第三,不論向上游延伸,還是向下游延伸,其實都是在和時間賽跑,如果不能快速地完成這種變革后的快速壯大,其結果依然是逃不脫被兼并和重組的命運。“藍�！笨偸窍鄬Φ摹Ｅc其總是在尋找“藍�！�,還不如在一片海中練好穩(wěn)定航行的本領。近兩年,一些中小型企業(yè)成功向連鎖藥店、醫(yī)療機構等方向延伸也許對企業(yè)的轉型會有些借鑒。
    第四,中小型企業(yè)是推動科學進步的動力,這一特性源于其專業(yè)、專心和專注,走專業(yè)化路線,將使中小型企業(yè)具有更大的抗風險能力。筆者曾經主張,中小型公司利用良好的客戶和醫(yī)生資源,進行專業(yè)的學術營銷,走專業(yè)的代理路線。中國目前有30余萬家各類醫(yī)療機構,任何廠家都不可能做到完全的覆蓋,而專業(yè)性的推廣公司可以有效地滿足現(xiàn)階段生產企業(yè)臨床推廣人力的不足,生存空間巨大。但是在整體環(huán)境不規(guī)范的情況下,這個希望的實現(xiàn)卻遙遙無期。   
    中小商業(yè)心語心愿  
    ◆ 基藥中標價為何難以執(zhí)行?各省基藥中標價,即使零差價銷售,也比藥店價格高出許多。醫(yī)院為難,患者叫苦,商業(yè)公司也送不出去。
    ◆ 在商業(yè)并購的氣候下,像我們這些地級市醫(yī)藥公司如何生存?如今成了一塊心病,說不定哪個晚上就易幟了,只有把網(wǎng)絡做好了,才是當家吃飯的資本。
    ◆ “兩票制”能不能全面推行?那些倒票代理公司還能不能生存?這要看國家的力度。
    ◆ 安徽模式是不是基藥配送的*佳模式?唯*低價中標,會不會導致企業(yè)偷工減料,或品牌企業(yè)丟失市場?
    ◆. 如果基藥品種省級統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算,醫(yī)院按計劃下訂單不回款,那商業(yè)公司抵墊的*后一批貨款,有可能成為呆死賬,不知這筆賬誰來埋單?
    ◆ 商業(yè)重組并購是必然的,但不能走形式,要有實實在在的內容,并購是為了發(fā)展,不是單純地把對方吃掉。


        責任編輯：張言    m.atm-sprinta.com    2011-4-26 10:20:27

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