組織智商的六個核心能力（八）

添加日期：2011年4月18日 閱讀：1066

現(xiàn)在，我們來設(shè)想一下： 
    假如存在一家集團公司，下面有20家子公司，該如何對它進行管理呢？也許你首先想到，流行的手法是：先對20家子公司進行戰(zhàn)略的規(guī)劃，進行預(yù)算的管理；同時配上20家子公司高層管理的績效考核體系。這就是思騰思特咨詢的EVA管理模式。 
    基于股東價值創(chuàng)造的指標(biāo)上，從而使得公司向資本效率和價值創(chuàng)造的目標(biāo)前進，這是EVA管理模式的主要特征，因此它又名經(jīng)濟增加值管理體系。 
    當(dāng)年上柴集團引入EVA管理以后，經(jīng)過分析，在上柴集團的子公司里面，很多當(dāng)初被認為是優(yōu)秀的精英子公司，用經(jīng)濟附加值EVA一算，它事實上利潤竟是負數(shù)，而那些被當(dāng)成病貓、棄兒的子公司，反而是優(yōu)秀分子！這讓上柴集團大吃一驚，而上柴集團的母集團——上海機電，得知這件事情以后，立即引入EVA管理，同樣在集團層面又發(fā)生了軒然大波。上海機電的下屬公司也存在著這種問題。 
    在這個背后，現(xiàn)在企業(yè)集團需要對子公司進行產(chǎn)業(yè)組合，對它們進行戰(zhàn)略分析，對它們進行經(jīng)營計劃和預(yù)算管理，同時對它們子公司進行績效考核時，該如何操作呢？ 
    2、反思——引入二維綜合評價體系 
    從通用電氣來看，當(dāng)然簡單的非一即二方案不合適，哪怕引入EVA以后，都會有巨大的問題。因為EVA管理，只能證明出哪個子公司能夠創(chuàng)造了更多的價值，那么，哪家子公司更具有真正的價值，哪家子公司需要著眼于未來，在上面該投入巨大的精力呢？很遺憾，EVA管理也不能。 
    而通過對企業(yè)的組織智商進行評價，恰恰能夠彌補這一缺憾。 
    因為我們知道，盡管總集團的某家子公司，目前來看狀態(tài)并不是*好，但是它很有可能會擁有非常好的組織智商，那么未來可能是**勁的成長者，而下面的另家子公司，可能目前表現(xiàn)得非常好，但是它可能擁有較低的組織智商，另外它的結(jié)構(gòu)也有巨大的缺陷，可能并不擁有未來。 
    通過反思，我們認為，母公司應(yīng)該通過二維綜合評價體系來對子公司進行評價： 
    一方面，對子公司創(chuàng)造利潤和績效的能力評價，得出企業(yè)的當(dāng)前價值；另一方面，對子公司的組織智商的水準(zhǔn)進行評價，尋找企業(yè)的未來潛力價值。 
    那么，建立在這種二維綜合評價上的話，那就會理性的看到，要對哪家子公司重點進行投入，而且會很清楚的知道未來你的整個資產(chǎn)組合會呈現(xiàn)怎么樣的一個狀態(tài)，并預(yù)先著手進行優(yōu)化。 
    這樣，在二維評價模式下，我們就能以一種更寬廣的視角，對整個資產(chǎn)的組合以及母公司對子公司龐大的管理，產(chǎn)生全新的認識，帶來巨大的啟示： 
    保持對外部的覺察能力是企業(yè)的動力源泉的保證； 
    對顧客反應(yīng)的感知能力，是掌握未來市場的依據(jù)； 
    執(zhí)行者參與循環(huán)決策，能夠確保中層管理者的價值不丟失； 
    內(nèi)部智慧傳播機制，需要企業(yè)覺悟與組織學(xué)習(xí)行動之間的互動；
    在組織智商下，企業(yè)才能實現(xiàn)對結(jié)構(gòu)的自我突破，引致組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新； 
    拒絕腦際之間沖突摩擦所帶來的妥協(xié)，才能真正實現(xiàn)大腦聯(lián)網(wǎng)； 
    組織智商的指導(dǎo)力不能忽視，在跨區(qū)域或多元化集團中，只有建立在組織智商與績效能力的二維綜合評價上，才能把握住面向未來的資產(chǎn)組合方向。 
    純粹而言，對欠缺組織之間相互作用的單體公司來講，組織智商是一個奢侈的話題，但一旦把這個組織智商引入到跨區(qū)域或多元化的集團里面去，組織智商的建設(shè)，就立即呈現(xiàn)出它的價值，而且是一個內(nèi)部平衡和內(nèi)部評價的尺度性價值。 
    那么怎么借助這個尺度來評價呢？我們接下來將通過建立組織智商等級模型（OWTG）來提供一個評價框架。

        責(zé)任編輯：季蕓    m.atm-sprinta.com    2011-4-18 17:44:42

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